2005中国IT CCO（首席渠道官）现状观察

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http://www.sinait.com.cn 2005-06-27 中国IT渠道在线

CCO（Chief Channel Officer），首席渠道官。和CEO、COO、CFO这些“官方称谓”不同，CCO似乎从未写到渠道官的职位名称中，更多的是一种角色认定。在国外，CCO的概念已经广受认可；在中国，这个概念还需要普及。

实际上，由于渠道（广义的渠道，包括海量和增值渠道）是无论高端还是低端产品销售公司的重要营销通路，CCO在一个企业中的战略意义可想而知。而且他们往往肩负着比其他职能部门更为复杂的工作，管理着一个比公司组织更为复杂的结构——一个看似松散又必须有章可寻的庞大组织，一个看似合作伙伴而又存在各种利益冲突的企业群落。

因此我们认为，CCO无论作为一个群体还是个体，都应该受到足够的关注。

CCO是谁

CCO是谁？是一个公司专门负责渠道业务的最高官员。由于没有统一的标识，且各个公司的组织结构不相同，CCO的辨别稍费思量。

在一些公司，CCO的名字叫作“渠道总监”，或者“渠道部总经理”，例如华为3Ccom；在另一些公司，CCO叫作“合作伙伴事业部总经理”，例如思科。

两种称谓实质相同，不同的是，“合作伙伴”的范围更大，甚至包括战略合作伙伴；渠道的含义中有着明显的上下游的关系，合作伙伴的层级相对水平；“渠道”似强调销售关系，“合作伙伴”强调合作关系。因此，在我们采访的CCO中，有人明确表明自己不是“渠道官”，这种情况常在营销高端产品，面对增值伙伴的官员中出现。

需要说明的是，SP倡导的“渠道”是“大渠道”概念，包括了增值伙伴（SP多年来一直努力推动中国IT渠道商和厂商的关系成为“合作伙伴”关系，这从我们曾经从“SmartReseller”更名为“SmartPartner”得到明证）。

此外，部分公司没有明确的CCO，CCO的职责或者由销售总监担任，例如华旗资讯，或者分散在若干个人身上，例如明基。明基共有8个总监，其中4个产品总监，4个区域总监，但渠道总监还未确定，该公司渠道工作的三个体系，即零售渠道、增值渠道和自营体验店，被产品总监或其他经理兼管。

CCO在企业中通常同时兼任公司副总裁或总裁助理，他们参与企业战略的制定，并把伙伴战略和企业战略结合起来。

组织结构影响CCO

我们看到，在一些公司有2-3个CCO，另一些公司却没有明确的CCO，这是因为组织结构不同所致。

和渠道部门相关的组织结构大致有四种模式：

第一种是只有一个渠道部门，从上至下成一统，CCO掌管或协调处理有关公司渠道销售的一切事宜，他类似一个销售总监，只不过负责向渠道销售，销售总监多指客户销售。这种模式以思科为代表。

第二种是，在公司层面有总体负责渠道的部门和CCO，不同产品线又各自有自己的渠道体系和渠道总监，例如联想。

第三种模式是，公司划分几块业务，分别有自己渠道部门的CCO，分别向CEO或子集团总经理负责。这种情况主要出现在产品线长，横跨高低端产品的国际企业，例如HP。

第四种模式最为特殊，就是把和渠道伙伴相关的功能切分，分为不同的部门负责。例如IBM除了有硬件CCO、软件CCO外，还有一种侧重于管理合作伙伴开发合作关系的CCO，即IBM大中华区策略与地区合作伙伴部总经理蔡世民先生所负责。这种情况恐怕只有在像IBM这样业务这么复杂的公司中才会出现。

CCO的角色和职责

CCO的职责大同小异。任何一家公司建立渠道都是为了最大限度、最低成本地扩大市场份额，实现销售目标，渠道部门的作用就是按照公司的策略去招募、发展、管理、支持、激励渠道，使渠道有效运转，承载、传达公司的产品及服务。

CCO即承担以上职能。在他的手下，会有负责市场、培训、商务、销售的人。不同规模的公司，人员职责的细分不同。例如，少数大型国际企业设有“渠道市场经理”这个角色，而其他公司则通常不设专人。

CCO的角色像一个“中介”或者“媒人”，把公司战略和伙伴战略协调在一起，把公司各个产品线或者客户事业部与渠道联结在一起，因为渠道部门通常是跨水平协作的。

以思科为例，合作伙伴事业部是思科5大事业部之一，其余事业部分别是电信、政府及大企业和商业市场，合作伙伴事业部横跨所有这些客户事业部，为他们打下的单子做执行，因为思科是百分之百渠道销售的。

再看HP，HP企业客户及公共事业集团战略合作伙伴业务部总经理何东辉表示，其领导部门是代表企业级产品线所有成员开展工作的，贯通了战略、技术、产品和服务等各个层面。举例表明其具体协作机制：在HP针对合作伙伴的“飞天计划”中，有一个专门协作“飞天计划”的团队，其成员包括企业客户及公共事业集团企业服务器产品部人员、销售团队、HP服务支持部门等。这个团队有整体目标，并定期沟通。

正像没有两片相同的树叶，没有两个相同的指纹一样。CCO在企业里的具体角色也千姿百态。“小异”主要因企业组织结构、渠道模式和产品线差异而产生。

1、组织结构不同

在产品线比较单一，渠道高度整合，由统一的渠道事业部管理的情况下，CCO的职责发挥非常全面；在渠道体系由不同产品线事业部自己掌控的情况下，CCO的职责更多的是整体渠道政策的制定，具体细节由事业部渠道总监调整。

例如联想，去年3月将整个国内市场划分为18大区108网格，渠道也因此细分。今年4月以来，服务器业务部依据自身业务特点，将18大区重新调回7大区，因为服务器业务还不需要深入地县级市场。

2、产品特点不同

软件CCO和硬件CCO不同。

对此IBM的蔡世民先生有一个有意思的比喻：软件CCO的工作和硬件CCO的工作比起来就像龟兔赛跑。对于软件来说，发展渠道合作伙伴需要耗费比硬件更多的时间。

硬件CCO的着眼点主要在解决供应链管理的问题，如何快速有效并最低成本地传递产品和信息；软件CCO则要保证整个业务过程中的每一个环节上的伙伴，都能为用户提供相应的价值，因为从售前咨询到实施、再到以后的服务、增值二次开发，所有的环节都做到让用户满意，软件的销售才真正算成功。两者的难点不同。

3、渠道架构不同

同是硬件企业，同是关注渠道的厂商，其渠道架构是全国总分销还是区域代理制，CCO的工作方式就会有一些不同。

以服务器厂商为例，国内厂商和国外厂商在渠道架构上明显不同。国外服务器公司多采取全国性总分销模式，因此这些公司的渠道部门和CCO更多的是和总分销商接触。当然近期他们的目光也逐渐下移，到今年多数厂商已把目光聚焦在了接近最终用户端的SI、ISV或者行业增值合作伙伴身上。

而国内服务器厂商们的渠道架构，无论是联想、浪潮还是曙光，采用的均是区域平台配合区域分销商的模式。这些区域机构公司渠道部门向外延伸的触点。

现在这些触点的作用越来越大。以前他们的任务就是坚决贯彻执行公司制定的渠道策略，对合作伙伴进行信息沟通、客户销售协助；现在除了以上工作外，还可以根据当地的实际情况，把渠道策略灵活调整。

因此，国内服务器厂商CCO的任务是制定出渠道的总体策略，各地办事处平台则会在这个大框架基础之上，根据当地的渠道情况，做出调整。相比下，国外服务器厂商虽然关注末端渠道，但他们受到总分销的牵制很大，许多渠道策略落实到末端渠道后，会加上浓重的总分销自身渠道策略的色彩。

此外的“小异”，还反映在CCO群体凸现的“人性”所在。这些我们可将在后文中几位叱咤风云的CCO的具体描述中略窥一斑，在此不再赘述。

CCO面临的困难或挑战

因为CCO是企业与合作伙伴的中介者，管理着一个松散的，充满各种利益冲突的企业群落，工作复杂度很高，他们面临的困难和挑战也主要来自内外的矛盾冲突和协调。

1、平衡公司和合作伙伴的利益难

厂商和渠道毕竟是两个利益个体，一定有相互冲突的时候。例如，渠道商的库存过了价保期怎么办，要不要补偿？对于CCO来说，一方是公司，公司必须遵守一定的规则，另一方是渠道（朋友），渠道的利益必须保护。

作为一个CCO需要掌握妥协的艺术，让双方各让一步，找出一个双方都能认可的空间来。

2、内部冲突协调难

渠道部门作为一个资源的协调和整合部门，必须和公司的不同部门发生联系。如果公司大，部门多，部门之间的冲突、摩擦在所难免。

不少CCO面临着企业直销团队和自己管辖的分销队伍发生的冲突，这个矛盾很难解决。

3、渠道间冲突解决难

笔者记得几年前一位来自台湾的CCO说，他来大陆80%的时间都在解决渠道冲突。

串货、漏单、价格战是渠道中屡禁不止的难题。然而对此接受采访的几位CCO们却都表示了理解和宽容。“毕竟中国这么大，环境太复杂了，串货、漏单等问题在所难免。”——某个CCO的话几乎成为其他CCO回答问题的翻版。

CCO们对这些发生在渠道身上的问题，很少像以前那样采取严厉的惩罚作法来“杀一儆百”，更多的是先检查自身渠道管理部门是否存在问题，是否因策略的制定或者是策略的执行、监督等某些环节发生了问题。

他们这种改变，说明着中国的CCO开始成熟起来。

除这些矛盾冲突外，CCO群体近年面临着一个很大的挑战，在于对渠道价值的审视。他们普遍经历了“渠道为王”的时代，那时几乎想都不用想，快速发展渠道就是致胜的法宝，只要给总分销或者区域分销备足“弹药”就肯定不会错。但是随着戴尔的进入，直销方式不断冲击着CCO们习惯的渠道思维模式，他们中的许多人为此而迷惑和思考。如何改变原来简单的渠道销售模式，打造出一个更为有战斗力的渠道体系，是困扰CCO的难题。
CCO的经验及素质要求

CCO通常从什么角色演化而来？采访发现，CCO们产生于各种角色。如联想渠道市场部总经理陈旭东先生负责过商务和供应链管理，IBM软件的蔡世民先生做过软件开发工作，思科系统（中国）网络技术公司副总裁、商业市场部及合作伙伴事业部总经理刘维明先生先生刚从大客户销售转变而来；HP的何东辉先生则在IBM服务过7年，担任过联盟、分销、产品、市场、大客户等各个部门的工作。。。

浪潮公司服务器总经理彭震先生认为，过去的销售经验对目前的工作最为有效，因为他认为厂商应该看清用户的需求，看清市场的变化，由此制定出适合渠道的策略来。

IBM的蔡世民先生则感觉刚加入IBM时做软件开发工作的经历使他后来受益匪浅。因为做软件渠道的CCO，特别是在重点发展ISV/SI等增值合作伙伴的公司，CCO不仅要懂营销，更要懂技术开发，因为他们与合作伙伴更多涉及到开发合作，而不是简单的商品传递。

HP的何东辉先生则强调自己多业务实践的综合能力。也许合作伙伴的扩展管理正需要这种什么都知道的能力。

至于CCO的素质要求，采访中，各位CCO的回答各有侧重。本刊在2004年6月6周年特刊中，曾经做过20位CCO的访谈，在此我们将这些访谈中涉及“CCO素质要求”的内容整理出来，并结合本次的采访，总结出CCO应该具备的7大特质，排序如下：

1、沟通能力

2、领导力/感染力/凝聚力

3、合作精神/包容心

4、亲和力

5、全局观和协调能力

6、公正

7、诚信

从以上7大特质中，我们可以看到，有三项涉及CCO的“外部界面”，即，亲和力和感染力；有两项涉及沟通和协调能力，另外两项则是关乎“原则”，即公正与诚信。

因此我们认为，CCO的典型特质应该是“外柔内刚”、“刚柔并济”，他们的外部界面非常友好和亲和，但是在内心中公正、诚信是他们的铁律，正像华为3Com技术有限公司国内市场部副总裁兼渠道业务总监张建军先生所说，“渠道管理像成熟的桃子，外软内硬。对待伙伴像桃肉一样软，对待原则像桃核一样硬。”此外，他们还需要懂得在各种利益方面进行协调。

在渠道人物访谈（以公司名称排序）中，我们将从一个侧面了解CCO，把刚才所说种种抽象的概念还原成一个个形象鲜明的人物。其中：

思科系统（中国）网络技术公司副总裁、商业市场部及合作伙伴事业部总经理刘维明先生给我们阐述大客户销售和渠道管理角色异同的思考和渠道管理机制的重要；

HP企业客户及公共事业集团战略合作伙伴业务部总经理何东辉先生向我们诠释在维护合作伙伴方面领导者战略视角的重要性；

IBM大中华区策略与地区合作伙伴部总经理蔡世民先生则深切体会并分享软件CCO和硬件CCO的工作差别；

浪潮公司服务器总经理彭震先生对渠道的平等，甚至“迁就”的态度，让人印象深刻；

明基电通信息技术有限公司北京分公司区域总监林霖煌先生和我们分享一种朴素的却最有效的渠道官价值观；

曙光公司渠道拓展事业部总经理任京旸先生则表明在直销大潮压力下的态度和选择；

用友副总裁、渠道合作伙伴部总经理蒋蜀革与我们分享一个软件CCO面临的典型挑战。

他们，正在改变和影响着中国IT渠道的现状。

CNET_计算机产品与流通

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